BDRとは？SDRとの違い・向いている企業・成果につながる立ち上げ方を解説

7月 31, 2026 8月 18, 2026

admin

BDRとは、重点的に開拓したい企業や戦略顧客に対し、自社から働きかけて商談機会をつくるアウトバウンド型のインサイドセールスです。

Business Development Representative（ビジネス・デベロップメント・レプリゼンタティブ）の略で、主に大手企業や戦略上重要な企業を対象に、商談のきっかけをつくります。

電話・メール・手紙・イベントなどを使い、問い合わせを待たずに接点をつくる点が特徴です。特に、1社あたりの受注額が大きい商材や、複数部署が導入判断に関わる商材で活用されます。

ただし、BDRは「とにかく電話をかけてアポを取る仕事」ではありません。対象企業の優先順位、関係部署、想定課題を整理し、受注につながる商談をつくることが役割です。

この記事では、BDRとSDR・テレアポ・ABMとの違い、向いている企業、立ち上げ方とKPIを解説します。

この記事でわかること

BDRは、重点顧客に自社から働きかけ、受注につながる商談をつくる役割
BDRの成果は、架電数やアポイント数ではなく、有効商談・提案・受注まで見て判断する
BDRは、狙う企業・関係者・訴求・引き継ぎ基準を設計してから始めると成果につながりやすい

BDRとは？重点顧客の開拓を担うインサイドセールス

営業におけるBDRとは、重点的に開拓したい企業に対し、自社から働きかけて商談機会をつくるインサイドセールスの役割です。

電話・メール・手紙・イベント・紹介などを使い、企業ごとの状況に合わせて担当者や関係部署へアプローチします。単にアポイントを増やすのではなく、商談担当が提案を進められる有効な商談を創出することが目的です。

なお、ABMは「どの企業を、どのように攻略するか」を定める営業・マーケティング戦略です。BDRは、その方針に沿って実際に接点をつくり、商談化を進める実行役と整理できます。

ただし、ABMを導入していなくても、特定の企業群へ能動的にアプローチして商談をつくる活動はBDRに該当します。

BDRとSDRの違い

BDRとSDRはどちらもインサイドセールスの役割ですが、主な違いは商談の起点にあります。

BDRは、重点顧客に対して自社から働きかけ、まだ接点のない企業との商談をつくる役割です。一方のSDRは、問い合わせ、資料請求、セミナー参加などで獲得したリードに対応し、商談化を進める役割として整理されるのが一般的です。

比較項目	BDR	SDR
主な役割	重点企業を開拓し、商談機会をつくる	獲得済みリードを商談化する
商談の起点	自社からのアウトバウンド	問い合わせ・資料請求・イベントなどの反響
主な対象	まだ接点のない重点企業・戦略顧客	自社に関心を示した見込み顧客
重視すること	企業ごとの課題仮説と関係者への接点づくり	関心度・検討状況に応じたフォロー
代表的なKPI	重点企業への接触率、有効商談率	リード対応速度、商談化率

たとえば、展示会で名刺交換した企業へ連絡し、課題や導入時期を確認して商談につなげるのはSDRの代表的な活動です。対して、まだ接点のない大手企業を調べ、関連部署や担当者へ電話・メール・手紙などで働きかけるのがBDRです。

ただし、BDRとSDRの分担は企業によって異なります。SDRが既存リードへのフォローだけでなく、一部のアウトバウンドを担うケースもあります。大切なのは名称ではなく、誰がどの顧客に、どの起点でアプローチし、どこまで商談化を担うかを明確にすることです。

BDRとテレアポ・フィールドセールス（FS)・ABMの違い

BDRとテレアポの違い

テレアポは、電話を使って商談やアポイントを獲得する手法です。一方、BDRは、重点企業に対するアウトバウンド開拓を担う役割です。ターゲット企業の優先順位や課題仮説をもとに、複数の手段で接点をつくり、有効な商談につなげます。

項目	テレアポ	BDR
位置づけ	電話を使った営業手法	新規開拓を担う営業活動・役割
対象	リスト上の企業全般	優先順位を付けたターゲット企業
設計	架電数や接続率を重視	企業ごとの仮説や接点設計を重視
成果	アポイント獲得	有効商談や受注につながる機会の創出

BDRでもテレアポを行いますが、架電数だけを増やす活動ではありません。

企業ごとに「なぜこの会社へ連絡するのか」「どの部署にどのような価値を伝えるのか」を整理する点に特徴があります。

BDRとフィールドセールス（FS)の違い

フィールドセールス（FS)は、商談後の提案や見積もり、契約締結を担う商談担当です。

BDRは商談のきっかけをつくり、FSへ引き継ぐ役割を担います。

ただし、BDRがアポイントを獲得した時点で業務を終えると、商談の質が不安定になりやすくなります。

次の内容を商談担当へ共有できる状態にしておくことが重要です。

相手企業が抱えている課題
話を聞くことになった背景
商談に参加する担当者の役割
相手が確認したい内容
次回の商談で話すべきテーマ

「時間を取ってもらえたか」だけではなく、商談担当者が提案を進められる状態で引き渡せるかがポイントです。

BDRとABMの違い

ABMとは、特定の企業を対象に営業・マーケティング活動を集中させる考え方です。BDRとの関係は、次のように整理できます。

ABM：どの企業を重点的に狙うかを決める考え方
BDR：選定した企業に接点をつくる実行役

たとえば、ABMで「大手物流会社20社」を重点顧客に決めた場合、BDRは各社の組織構造や担当部署を調べ、複数の関係者へアプローチします。

ABMで重点企業を選ぶだけでは、BDRは機能しません。企業ごとに「誰が導入に関わるのか」「なぜ今、その企業に連絡するのか」を仮説として整理したうえで、具体的なアプローチへ落とし込みます。

BDRが必要とされる理由

BDRが必要とされるのは、問い合わせを待つだけでは、獲得したい企業との商談を計画的につくりにくいためです。とくに、受注価値が高い企業や導入に複数の関係者が関わる企業を開拓する場合、個社ごとの働きかけが重要になります。

問い合わせだけでは、開拓したい企業と接点を持てないため

問い合わせや資料請求を待つだけでは、自社に関心を示した企業としか接点を持てません。そのため、まだ自社を知らない企業や、課題を感じていても問い合わせに至っていない企業には届きにくくなります。

BDRでは、受注したい企業を先に定め、自社から接点をつくります。特定の業界や企業群を開拓したい場合は、問い合わせや資料請求を待つだけでなく、能動的に働きかける必要があります。

高単価・長期契約につながる顧客を計画的に狙えるため

受注額や継続価値が高い商材では、幅広く一律にアプローチするより、受注可能性の高い企業に個別対応するほうが成果につながる場合があります。

BDRは、企業ごとに課題や関係者を調べ、接触方法や訴求を変えながら開拓する手法です。個社調査に工数はかかるため、高単価・長期契約が見込める商材と相性があります。

導入に複数の関係者が関わる企業では、個別の働きかけが必要になるため

導入に複数の部署や役職が関わる商材では、1人の担当者へ説明するだけでは前に進まないことがあります。

現場担当者、導入推進者、情報システム部門、購買部門、決裁者など、意思決定に関わる人を整理し、必要に応じて複数の関係者と接点をつくることが重要です。

自社はBDRを導入すべき？判断チェックリスト

BDRは、すべての企業に適した営業手法ではありません。自社に必要かどうかを判断するには、商材の特性や営業体制を確認する必要があります。

BDRが向いている企業

次の項目に当てはまる企業は、BDRと相性がよいでしょう。

受注したい業界や企業群が明確になっている
1社あたりの受注金額や継続価値が大きい
特定業界や重点企業を開拓したい
新規事業で問い合わせがまだ安定していない
導入に複数の部署や担当者が関わる
個社ごとの調査や提案に時間をかけられる
商談後を担当する営業体制が整っている
受注・失注の傾向、または仮説となる顧客像を整理できている

特に重要なのは、どの企業を獲得したいかを仮説でもよいので定められていることです。

ターゲットが定まっていない状態でBDRを始めると、対象企業を広げすぎてしまい、企業ごとの仮説を持てなくなります。

BDRより先に基盤整備を優先すべき企業

次のような状態であれば、BDRの立ち上げより先に営業基盤を整える必要があります。

問い合わせへの対応が遅れている
獲得したリードを十分にフォローできていない
受注しやすい企業の共通点が分かっていない
商材の強みや訴求内容が定まっていない
低単価商材で個社調査の工数をかけにくい
商談担当者が不足している
BDRとFSで商談の基準が揃っていない

問い合わせへの対応が滞っている場合は、新しい企業を開拓する前に、既存リードへのフォローを改善したほうが成果につながりやすいケースがあります。

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BDRの立ち上げ方｜成果につながる6ステップ

STEP1. 獲得したい売上と顧客像を決める

最初から「月に何件アポイントを獲得するか」だけを決めると、商談数を増やすことが目的になってしまいます。

まずは、次の内容を整理します。

BDRでどの程度の売上を作りたいか
どの業界を重点的に開拓するか
どのような企業が受注しやすいか
どの部署や役職に接点をつくるか
いつまでに受注を作りたいか

たとえば、「製造業から半年以内に3社受注する」と決めた場合、必要な商談数や接触企業数を逆算できます。

STEP2. 既存の受注・失注データから優先企業を選ぶ

ターゲット企業は、業界や従業員数だけで決めるのではなく、既存顧客のデータから条件を洗い出します。

確認したい項目は次のとおりです。

受注企業の業界
企業規模
導入前に抱えていた課題
導入を推進した部署
問い合わせから受注までの期間
失注した企業との違い
契約後の利用状況や継続状況

そのうえで、ターゲット企業を優先度別に分類します。

ランク	対象企業	アプローチ方法
A	受注可能性が高く、戦略上も重要	個社調査を行い、複数の手段で接触
B	条件に合うが、優先度は中程度	業界や課題に合わせて一定の個別化
C	条件の一部に該当する企業	共通訴求を中心に効率よく接触

すべての企業に同じ工数をかけるのではなく、受注価値や可能性に応じて投資することが大切です。

STEP3. 組織・関係者・課題の仮説を整理する

対象企業が決まったら、企業内の誰に何を伝えるかを整理します。整理するのは、役職名ではなく導入における役割です。

実際にサービスを利用する人
課題を把握している人
導入を社内で進める人
予算を管理・承認する人
導入に慎重な人、反対する可能性がある人

1社のなかで誰がどの役割を担うかを仮説立てし、最初に接点をつくる相手を決めます。

たとえば、営業支援サービスを提案する場合、営業部門だけでなく、経営企画や事業責任者が導入判断に関わることもあります。また、「その企業がなぜ今、サービスを必要とするのか」という仮説も用意します。

新しい拠点を開設した
採用を強化している
新サービスを開始した
営業担当者を増やしている
既存の業務に課題が出ている

仮説が外れていても問題ありません。相手との会話を通じて修正できるよう、連絡する理由を準備しておくことが重要です。

STEP4. 接点ごとの役割を決めてアプローチする

BDRでは、電話やメールを同じ内容で繰り返すのではなく、接点ごとの目的を決めます。

接点	主な役割
電話	担当者の確認、課題のヒアリング、会話のきっかけ作り
メール	課題に合わせた情報提供、電話後の補足
手紙	決裁者や責任者への認知形成
イベント	関係者との対面接点
紹介	信頼関係を活用した商談創出
SNS	担当者との自然な接点作り

たとえば、最初に電話で担当部署を確認し、担当者が分かった段階で課題に合わせたメールを送る方法があります。

また、電話がつながらない場合でも、メールや手紙など別の手段を組み合わせることで接点を増やせます。ただし、接触回数を増やすだけでは逆効果になることもあります。

あらかじめ次のルールを決めておきましょう。

何回まで接触するか
どの間隔で連絡するか
どの反応があれば次の段階へ進むか
どの状態になったらアプローチを停止するか

STEP5. 有効商談の定義と引き継ぎルールを揃える

BDRと商談担当者で「商談」の定義が異なると、商談数を増やしても受注につながりません。たとえば、BDRは「担当者と話せれば商談」と考え、商談担当者は「課題と導入時期が明確でなければ商談ではない」と考えているケースがあります。

事前に、次のような条件を決めておく必要があります。

ターゲット条件に合う企業である
会話した相手の役割と、導入への関与度が分かっている
相手が話を聞く理由、または確認したいテーマがある
分かっている課題・検討状況・未確認事項を商談担当者へ共有できる
次回商談で確認する内容が定まっている

すべての条件を満たさなければ商談にしないという意味ではありません。重要なのは、どの情報が分かっていて、何が未確認なのかを商談担当者へ正確に共有することです。

STEP6. 商談・受注結果からターゲットと訴求を修正する

BDRは、立ち上げた時点で完成するものではありません。商談や受注の結果を確認し、ターゲット企業やアプローチ内容を定期的に見直します。確認する内容は次のとおりです。

どの業界で会話がつながったか
どの役職で商談化しやすかったか
どの訴求に反応があったか
商談化しなかった理由は何か
商談担当者が有効商談と判断した割合
失注理由に共通点があるか
受注企業にどのような特徴があるか

たとえば、決裁者との接触率は高いものの商談化しない場合、相手の課題に対する訴求が弱い可能性があります。一方、商談数は少なくても受注率が高い業界があれば、その業界への投資を増やす判断ができます。

BDRで追うべきKPI

BDRでは、架電数やメール送信数だけでは成果を判断できません。次の3層に分けて確認すると、どこに課題があるかを把握しやすくなります。

層	主なKPI	確認すること
接点づくり	重点企業への接触率、担当者接触率、会話化率	狙いたい企業・担当者と十分に接点を持てているか
商談の質	商談化率、有効商談率、提案化率	商談担当者が提案を進められる商談になっているか
事業成果	受注率、受注見込み金額、ターゲット別受注率	BDRの活動が売上につながっているか

架電数・メール送信数は、活動が進んでいるかを確認する補助指標です。重点企業との接点が有効商談になり、提案・受注につながっているかを中心に評価しましょう。

BDRが失敗する4つの原因と改善策

ターゲットを広げすぎて、個社への仮説がない

対象企業を増やしすぎると、企業ごとの情報収集や訴求の調整ができなくなります。「法人ならすべて対象」とするのではなく、まずは受注可能性の高い業界や企業群に絞りましょう。

改善するには、A・B・Cのように優先順位を付け、最初はAランク企業に十分な工数をかけます。

役職だけを追い、導入プロセスを把握していない

決裁者に連絡できても、現場の課題や導入を進める担当者が見えていなければ、商談は進みません。

改善するには、役職だけで優先順位を付けず、実際の利用者・推進者・承認者が誰かを商談や会話のなかで確認します。関係者の整理方法は、STEP3を参考にしてください。

同じ訴求・同じチャネルだけで接触を繰り返している

電話がつながらない企業に、同じ時間帯・同じ内容で架電し続けても、状況は変わりにくいでしょう。電話がつながらない場合は、メールや手紙で情報を届けるなど、接点を変える方法があります。また、企業のニュースや採用情報などを確認し、連絡する理由そのものを見直すことも必要です。

アポイント数だけを評価し、商談後の結果が共有されない

BDRの担当者がアポイント数だけで評価されると、商談の質よりも件数を優先しやすくなります。

BDRが商談を設定した後は、実際に商談を担当したメンバーから、次のような結果を受け取れるようにしましょう。

商談前に想定していた内容と、実際の状況の差
課題の有無
面談者の決裁への関与度
提案に進んだか
失注した理由
受注につながった条件

BDRが商談を渡して終わりにするのではなく、商談後の結果をターゲット選定や訴求の見直しに反映することが重要です。

BDRに関するよくある質問

BDRは電話営業と何が違いますか？

電話営業は、電話を使った営業手法です。BDRは、重点企業に対して電話・メールなどを使い分け、有効商談をつくる役割を指します。BDRでも電話は使いますが、架電数だけでなく、誰にどのように接点をつくり、受注につながる商談を生み出せたかまで見ます。

BDRは大企業向けにしか使えませんか？

いいえ。獲得したい企業群が明確であれば、企業規模にかかわらず取り入れられます。

ただし、個社ごとの調査やアプローチ設計に工数がかかるため、受注額や継続価値が高い商材、重点的に開拓したい企業がある場合に向いています。

BDRとSDRは、どちらから立ち上げるべきですか？

問い合わせや資料請求への対応が追いついていない場合は、SDRを優先します。一方で、反響が少ない、または開拓したい企業が明確な場合は、BDRが適しています。両方を置く場合は、対象顧客・担当範囲・KPIを分けておきましょう。

BDRの担当者にはどのようなスキルが必要ですか？

BDRでは、会話力だけでなく、重点企業を調べて仮説を立てる力が求められます。具体的には、企業情報や業界動向をもとに課題を考える力、導入に関わる関係者を整理する力、電話・メールなどを使い分ける力が必要です。

また、商談後に担当からフィードバックを受け、ターゲットや訴求を修正する改善力も欠かせません。単にアポイントを獲得するのではなく、受注につながる商談をつくる視点が重要です。

BDRは外注できますか？

可能です。ただし、外注先へ任せる前に、対象企業・優先順位・アプローチ先の部署や役職・有効商談の基準・報告KPIを整理する必要があります。架電数やアポイント数だけで評価せず、有効商談率や商談後の提案化率、受注率まで確認しましょう。

まとめ

BDRとは、重点的に開拓したい企業に対し、自社から働きかけて商談機会をつくるインサイドセールスです。

問い合わせや資料請求に対応するSDRとは異なり、BDRでは「どの企業を狙うか」「誰に、何を理由に連絡するか」を先に設計します。

まずは、受注価値が高い企業や開拓したい業界を絞り、商談担当者と有効商談の基準を揃えましょう。そのうえで、商談後の結果まで追いながら、ターゲット・訴求・アプローチ方法を見直していくことが、BDRを成果につなげるポイントです。

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カテゴリー: 営業スキル

タグ: ABM BDR SDR アウトバウンド営業インサイドセールス営業手法